KPI против Total Control-2

Сергей Дмитриевич Чефранов

Книга содержит статьи, продолжающие тему "Показателей индивидуальной деятельности (KPI)" и их применение для повышения эффективности компаний. Для обложки использован коллаж автора.

Сергей Чефранов

KPI против Total Control-2

Сколько стоит чужой ум?

Существует такая школьная легенда, что в СССР отличники легко давали списывать, а в новые капиталистические времена списывать не дают, мол, выживайте, как хотите.

Вспомнилось об этом при обсуждении на одном крупном полиграфическом предприятии, крепко стоящем на ногах, кадровых проблем. Как обычно, квалифицированных рабочих с профильным образованием не найти, а новички даже с хорошим, но не профильным образованием, очень долго перенимают опыт, и за это время теряют интерес, уходят, что повышает текучку и заводит кадровую политику в тупик, да и эффективность производства страдает.

Конечно, представители профессиональных образовательных учреждений в этой ситуации напомнили бы, что существуют договора целевого обучения и другие формы сотрудничества, но отношение предприятий к существующему уровню профессионального образования известно, и не о том речь. Но даже если ориентироваться на выпускников образовательных учреждений, то и они, попав на предприятие, столкнутся с необходимостью перенимать опыт мастеров: поскольку образование базовое, а предприятие конкретное.

Речь о том, что на предприятиях действительно может существовать проблема передачи опыта от старых мастеров новым рабочим, особенно в таких отраслях, как полиграфия, в которых, несмотря на автоматизацию и тщательно прописанные стандарты даже при великолепной организации производства от рук мастера зависит многое. Объясняется это, видимо, многообразием материалов и технологических процессов. И касается эта проблема не только печатного цеха, но и цехов послепечатных операций.

Разумеется, в жизни никто демонстративно не отворачивается от ученика и не скрывает намеренно свой опыт, в типографиях пытаются реанимировать почти забытое понятие «наставничество», даже придумывают формы мотивации заслуженных мастеров к этому, тем не менее, эффективность наставничества в новых капиталистических реалиях оставляет желать лучшего. Может быть, дело в традиционной консервативности производственников в отношении нововведений, или, может, «старшее поколение» предполагает или хотя бы бессознательно ощущает опасность того, что «молодой», освоив тонкости дела и будучи согласным на меньший уровень зарплаты, будет более ценным для руководителей кадром. «Зачем учить конкурента?» – вполне может думать мастер, особенно в кризисные времена. На эти размышления накладывается отсутствие педагогических навыков, невозможность придать процессу плановость, необходимость сдачи заказа в срок и т. д.

Но первое, на что нужно обратить внимание в вопросе наставничества, это на то, что при обилии учебных программ (включая курсы, тренинги, консультации всевозможных гуру) по организации, контролю и ведению бизнеса, вопрос эффективности передачи профессионального опыта в рамках предприятия остается за кадром. Существование этого процесса признается, но он не просчитывается, а если не просчитывается, то им невозможно управлять. А ведь интересно, насколько снижается производительность и эффективность работы мастера, если ему дать ученика? Не помощника с конкретными ограниченными функциями, работающего по своему отточенному алгоритму, а именно ученика, на которого надо тратить время. Если производительность снижается и бумаги уходит больше – значит, процесс обучения происходит, мастер что-то объясняет, показывает, ученик пробует. Если все остается по-прежнему, то вероятно, или на ученика вообще не обращают внимания, либо обучение происходит по старинному японскому принципу «в след мастера», а по-русски «смотри и учись, пока я жив!». Предприятие либо несет затраты, либо не достигает цели.

Использовать для налаживания передачи опыта в связке «наставник – ученик» приемы бизнес-инжиниринга, описание процессов и включение total control не представляется возможным, так как практически не определить, где кончает