Организация работы отдела

Валентина Панкратова

Каких людей нанять, как организовать их работу и как их проконтролировать? Как сделать, чтобы специалисты меньше ошибались и работали более эффективно? Что предпринять, чтобы подчиненные помогали друг другу и не ссорились? Эти и многие другие вопросы встают перед молодым руководителем. Ответы приходят с опытом, которого на начальном этапе катастрофически не хватает. Данная книга может пригодиться как молодым, так и опытным руководителям.

Валентина Панкратова

Организация работы отдела

Введение

Отработав более двадцати лет начальником Отдела кадров, поняла, что организация работы подразделения и руководство людьми – это самостоятельное направление деятельности, которому практически нигде не учат.

Очень часто начальниками отделов/групп назначают наиболее опытных работников, которые став руководителями, в силу непонимания важности не уделяют время организации работы подразделения, а продолжают делать то, что у них больше всего получается, т.е. что они делали и раньше. Только в новом статусе и с новой оплатой. Я насмотрелась на таких руководителей, да и сама из них.

В лучшем случае они, как и я, самостоятельно постигают азы руководства, в худшем – они и свою старую работу уже не могут качественно выполнять, и руководить отделом у них не получается. В результате люди увольняются, компании теряют хороших работников.

Именно поэтому я взялась за эти статьи. Поскольку я работала начальником Отдела кадров, то и писать буду на примере кадровиков. Конечно, работа Отдела кадров имеет свою специфику, но это не должно помешать руководителям других направлений деятельности брать на вооружение подходящие для них «фишечки».

Надеюсь, мой личный опыт поможет не только тем, кто не так давно вступил на путь руководства подразделением, но и опытным руководителям.

Набираем людей

Все люди разные. Кто-то равнодушно работает с 9.00 до 18.00, а кто-то старается до умопомрачения, засиживается по вечерам. Кто-то помогает другим, а кто-то принципиально делает только свое. Кто-то легко соображает и делает все быстро, а кто-то работает раздражающе медленно. Кто-то искренен и получает удовлетворение от работы, а для кого-то нынешнее состояние – это только ступенька карьеры, которую он строит, подчас шагая по головам.

На мой взгляд, первое, на что надо обращать внимание, так это на характеры своих подчиненных. Для каждого рода деятельности подходят разные типы личностей. Не все могут сходу понять, кто перед ними, подходит ли кандидат по своих психологическим характеристикам, поэтому в каждом конкретном случае лучше обращаться за помощью к рекрутерам. Именно они помогают руководителям составлять психологические требования к кандидатам и сопоставлять приходящих людей на соответствие данным требованиям.

К примеру, в Отделе кадров нет разъездов, не требуется излишняя креативность, не нужны навыки продаж или аналитики. От кадровиков требуется аккуратность в работе с бумагами и данными, внимательность в заполнении документов, терпение при выполнении монотонной работы, вежливость и спокойствие при общении с клиентами, т.е. остальными работниками Компании, и т.д.

Считается, что специалисты неразъездных подразделений склонны относиться к своим коллегам «по-семейному». Я с этим согласна. В свой отдел я совершенно сознательно отбирала определенный тип людей. В первую очередь я смотрела, насколько кандидат располагает к себе в общении. Я принципиально считаю, что проводить в одном кабинете по восемь часов в день с раздражающим тебя работником – это самый что ни на есть демотивирующий фактор, как для руководителя, так и для рядовых специалистов.

Итак, к каким общим критериям я пришла.

В нашей Компании первыми выходили на кандидатов рекрутеры. Они проводили с ними телефонные интервью. На этом этапе я просила рекрутеров обращать внимание на речь кандидатов.

– Умение говорить, в том числе грамотность речи. Это не значит, что ко мне мог попасть веселый балагур. Нет, как раз слишком болтливые люди, какие бы обаятельные они ни были, также как и коряво излагающие свои мысли, отсекались рекрутерами еще на стадии