Предисловие

Я начинал писать эту книгу в январе 2020 года, в новогодние каникулы, когда ситуация в мире была совсем другой. Каникулы – время спокойное, можно было неспешно заглянуть в перспективы 2020 года, понимая, как закончился 2019. Подумать и попрогнозировать. Как оказалось – помечтать!

Тогда виделось, что всё будет развиваться в рамках некой предсказуемости, и я даже попытался выделить основные тренды этого развития. Их было пять.

Первый тренд: ожидать значимого роста розничного рынка не стоит. В таких условиях обязательно обострится конкуренция среди производителей. Неизбежна серьёзная борьба за покупателя, чья роль в выборе бренда существенно возросла за последние годы.

Второй тренд: законодательные инициативы, лихорадившие фармрынок в прошлом году, начнут постепенно реализовываться.

Третий тренд: появится маркировка товара, пусть и не с первых дней. Механизмы «перетеканий и переливов» перестанут вводить в заблуждение производителей относительно «магических» способностей ряда участников рынка «переваривать» за деньги объёмы товара, превосходящие реальные потребности.

Четвёртый тренд: легитимизация онлайн-продаж.

Пятый тренд: изучение тех прошлогодних результатов участников рынка, с которыми они входят в 2020. Результаты, не обрадовавшие многих по разным причинам.

И вот тут случилась пандемия.

Часть из того, что я пытался выделить как тренды, несмотря на ситуацию с COVID-19 и вызванным им «идеальным штормом», для фармрынка всё же сохранилась. Скорее всего, можно предположить, что фарма находится в списке наименее пострадавших индустрий, хотя в такой ситуации не пострадавших нет.

В ситуации той неопределённости, с которой столкнулись все участники рынка, возникло ощущение, что сейчас шансы остаться и удержать бизнес на плаву есть только у тех производителей и представителей ритейла, кто сможет наладить конструктивное взаимодействие между собой.

Кризис уравнял всех и посадил в «одну лодку».

Изредка ещё можно было найти на рынке тех, кто «доковидными» методами пытался получить побольше инвестиций на маркетинг или деньги просто за то, что товар будет представлен в аптеке.

У остальных же участников появилась задача минимизации рисков и финансовых потерь, задача сохранения обученного и лояльного персонала, и, что важно, выстраивания настоящих партнёрских отношений – со своими индивидуальными выгодами, но совместной ответственностью за риски каждого.

Настало время сделать шаги навстречу друг другу в то время, когда разрушились все предварительные договорённости, маркетинговые планы, и сильно изменился покупатель.

Возникла необходимость разработать совместную стратегию спасения самих себя – без товара рознице не выжить, также как и производителю не выжить без точек реализации товара. Для этого стало обязательным садиться за стол переговоров и начинать договариваться в других условиях и на других условиях.

Для того чтобы стороны смогли договориться между собой, каждая из них должна понимать то, как устроен переговорный процесс, какие правила в нём существуют; понимать, что переговоры – это целая система со своими правилами и законами.

Помню, как в 1996 году мне попалась на глаза первая переводная брошюра по переговорам, из которой я сделал прикладное пособие для своих медицинских представителей, работавших тогда на всех направлениях фармы – и с дистрибьюторами, и с ЛПУ, и с аптеками, и с врачами, и с госзакупками. Как я теперь понимаю, получилось довольно неплохое по тем временам пособие: один из моих сотрудников освоил всё то, что там было написано, и это так его увлекло, что он, подучившись, стал в дальнейшем профессиональным переговорщиком.

Естественно, жизнь не стоит на месте, поэтому ориентироваться на «классику» 90-х годов я бы не рискнул. Большой вклад в моё нынешнее понимание переговорного процесса, кроме более чем 20-летнего опыта работы на рынке, внёс консалтинг, который стал моей профессией с 2017 года.

За эти годы мне удалось не просто поработать с компаниями и преподавать на разных программах профпереподготовки и МВА, в том числе и в ВШЭ, но и заниматься индивидуальным консультированием мене