Управление оплатой труда. Разработка системы грейдов

Ольга Владимировна Кныш

Сколько стоит работа? Возможно ли платить за работу «справедливо»? Как управлять уровнем заработной платы, не переплачивая? В этой книге Вы познакомитесь с основными принципами построения системы зарплатных уровней или грейдов (salary ranges), а также найдете практические рекомендации, упражнения и бизнес-кейсы, с помощью которых сможете разработать систему управления оплатой труда в компании.

Предисловие

Эта книга посвящена вопросам компенсационной стратегии, принципам управления уровнем заработных плат. Вы познакомитесь также с процессом построения системы должностных уровней (грейдинга), методами оценки должностей и определения их уровня в корпоративной иерархии.

Сколько стоит работа? Какие факторы влияют на уровень заработной платы? Как управлять уровнем заработной платы? Как разработать систему компенсационных уровней (salary ranges) компании? Ответы на эти вопросы вы найдете в этой книге.

Управление оплатой труда. Методы оценки должностей – грейдинг

Рассматривая вопросы построения системы мотивации в компании, мы начнем с материальных факторов мотивации, значение которых нельзя недооценивать, как, впрочем, и переоценивать. Вспомним теорию Маслоу, с основами которой вы могли познакомиться в первой книге серии «Теория и практика мотивации» – «Мотивация личности. Теория Маслоу». Маслоу полагает, что базовые потребности определяют мотивацию человека и являются доминирующими до тех пор, пока они не удовлетворены в достаточной степени. Разумеется, понимание меры «достаточного» зависит от социальных и экономических условий общества, а также степени его развития. Иными словами, у граждан разных стран, например, России, Индии, США и Непала будут, несомненно, разные представления о минимальном уровне потребностей. Но есть и общие ценности, такие как стремление обеспечить детей всем необходимым, достойный медицинский уход за родителями. И если индус или американец не имеет возможность – это сделать, никакие рассуждения о «славных» традициях компании, в которой он работает, корпоративной культуре, необходимости повышения квалификации ничего, кроме раздражения не вызывают. Если уровень оплаты не обеспечивает сотруднику минимально «достойный» уровень жизни, он будет де мотивирован.

Информация к размышлению.

Реальность такова, что в «переходный» период, тысячи предприятий по всей России оказались на грани «выживания». Ситуация постепенно меняется к лучшему, возможно, медленнее, чем хотелось бы. Мы наблюдаем, как на смену старому руководству приходят новые, более эффективные собственники. Однако при всем желании невозможно мгновенно превратить убыточное предприятие в прибыльное и обеспечить достойный уровень заработной платы. Что делать? Есть удачные примеры, когда профсоюзные организации отказывались от тактики забастовок и совместно с новыми собственниками разрабатывали долгосрочный план, предусматривающий поэтапный рост ФОТ в зависимости от улучшения финансово-экономических показателей бизнеса. Такое партнерство может быть успешно только при одном условии: информационной открытости. Сотрудники всегда должны знать о планах развития компании и сроках очередного повышения заработной платы.

В книге «Мотивация к работе. Теория Херцберга» мы обсудили выводы, к которым пришел Фредерик Херцберг, изучая факторы влияющие на изменение отношения сотрудников к работе. Напомню, что исследования Херцберга, также выявили особое, чрезвычайно важное значение заработной платы, всей системы компенсации, как фактора мотивации. На мой взгляд, это связано с тем, что помимо удовлетворения базовых, физиологических потребностей, материальное вознаграждение дает ощущение социальной защищенности и способствует признанию профессиональных достижений человека (прежде всего, когда речь идет о системе премиальных вознаграждений). Словом, речь идет о социальном статусе, точнее потребности в тех «признаках» социального статуса, которые можно купить за деньги.

Вспомним еще об одном важном выводе Херцберга. Негативное отношение к работе возникает не столько из-за низкого уровня