Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

Петр Кудасов

Алексей Рязанцев

Деловой бестселлер (Питер)

Рано или поздно продажи в любом бизнесе «замирают». Чтобы не сдать позиции конкурентам, необходимо ежедневно завоевывать и удерживать клиентов.

Активные продажи – двигатель бизнеса, а клиентская база – его главный актив. Применение методики холодных звонков, которая пошагово описана в этой книге, поможет вам успешно завоевывать клиентов и удерживать их. Простые инструменты – скрипты продаж и чек-листы, автоматизация и точечный контроль – сразу же докажут свою результативность.

Книга будет полезна топ-менеджерам и владельцам бизнеса, руководителям отделов продаж, начинающим менеджерам по продажам и опытным продавцам.

Алексей Рязанцев, Петр Кудасов

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

© ООО Издательство "Питер", 2017

Введение

Решают действия!

Куда пропадают активные продажи

Для любого руководителя очевидно: финансовый успех компании определяется объемом продаж. А объем продаж зависит от масштабов коммерческой структуры.

В развитии бизнеса выделяют четыре этапа.

1. Стартап.

2. Начальный рост.

3. Быстрый рост.

4. Постоянный рост.

Казалось бы, вместе с переходом на более высокую ступень развития должны расти продажи. Ведь каждый переход знаменуется усложнением организационной структуры, расширением клиентской базы, освоением новых рынков, использованием новых каналов рекламы и т. д. Однако преобладающее большинство руководителей, чей бизнес достиг этапа постоянного роста, замечают, что продажи замирают или даже снижаются.

Куда пропадают продажи и почему уходят клиенты?

Задавая данный вопрос на семинарах, я[1 - Введение написано А. Рязанцевым.] чаще всего слышу, что клиентская база кончилась или менеджеры стали хуже работать.

Если у вас специфический товар и локальный рынок, имеющий всего 4000–5000 компаний, которым вы потенциально интересны, то клиентская база действительно исчерпаема. Однако в таком случае строить отдел активных продаж неразумно. В этом просто нет необходимости. Можно выделить менеджерам один день в неделю для звонков, так как рынок все-таки динамичен, или вообще 3–4-часовой блок для звонков в течение дня.

А эффективность работы менеджеров с увеличением оборотов компании действительно снижается. Вызвано это тем, что на этапе стремительного роста, когда идет активное привлечение клиентов, зарплата менеджера «раздувается», так как измеряется фиксированным процентом от объема продаж.

Например, вы принимаете менеджера на работу на следующих условиях: зарплата составляет 20 % от сделанных за месяц продаж. Соответственно, закрыв на продажу десять клиентов на N руб. с каждого, менеджер получит 0,2 ? 10 ? N = 2N руб. Теперь представьте, что количество клиентов увеличилось в два раза. В три и т. д. раз? То есть если на этапе начального роста зарплата составляла, скажем, 20 тыс. руб., то во время стремительного роста она растет в разы, достигая нескольких сотен тысяч рублей. Как бы ни было парадоксально, мой личный и профессиональный опыт показывает, что высокий доход «портит» сотрудников. Как правило, они увольняются, ошибочно полагая, что и другие работодатели будут их так же высоко ценить. Есть менеджеры, которые рождены продавать и своими навыками смогут достигнуть высокого дохода в другой компании. Но таких «звезд» единицы. Большинство выходит на такую зарплату не за счет таланта продажника, а в связи с тем, что компания, переживающая стремительный рост, использует неэффективную систему мотивации.

Параллельно с этим формируется база постоянных клиентов. Если изначально сотрудник был заинтересован в поиске клиента и работе на результат, то теперь клиентов не надо искать и закрывать на продажу. Они приходят сами. Таким образом, менеджеры активных продаж становятся клиентскими менеджерами. Зачем звонить, если есть клиенты, которые стабильно «кормят» менеджера процентом?

Вы сталкивались с такой ситуацией? Или, может, переживаете ее сейчас?

Однако количество постоянных клиентов огран