Настольная книга команды. Питер Шолтес, Брайан Джойнер, Барбара Стрейбел. Саммари

Smart Reading

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. СаммариВпервые на русском (Smart Reading)

Это саммари – сокращенная версия книги «Настольная книга команды» Питера Шолтеса, Брайана Джойнера и Барбары Стрейбел. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

Как понять, что в организации надо улучшить в первую очередь? Как собрать команду, которая этим займется? Что нужно, чтобы работа такой команды была эффективной? «Настольная книга команды» отвечает на эти вопросы.

Брайан Джойнер, Питер Шолтес и Барбара Стрейбел рассказывают, как запускать проекты и эффективно работать над ними, используя все ресурсы команды. Советы по организации встреч, техники креативного мышления и группового принятия решений, стадии развития команды и рекомендации по общению внутри нее – только часть того, что вы найдете в саммари книги.

Smart Reading

Настольная книга команды. Питер Шолтес, Брайан Джойнер, Барбара Стрейбел. Саммари

Оригинальное название:

The Team Handbook

Авторы:

Peter Scholtes, Brian Joiner, Barbara Streibel

www.smartreading.ru (http://www.smartreading.ru)

Цифры или качество

Чтобы выжить на рынке, компаниям нужно все время меняться к лучшему. Делать это мешает привычный подход к бизнесу – авторы книги называют его управлением на основе результатов.

«Его практикует почти каждая крупная американская корпорация, его преподают почти в каждой американской бизнесшколе», – считают Питер Шолтес, Брайан Джойнер и Барбара Стрейбел. Но корпоративная культура других стран в этом отношении мало чем отличается.

Под результатом здесь понимаются цифры и статистика. При таком подходе эффективность сотрудников сводится к числовым показателям: нормам выработки и квотам продаж. Сами эти нормы и квоты довольно случайны – чтобы определить их разумно, нужно очень хорошо понимать возможности организации, а именно ее работа в целом остается без внимания.

У управления на основе результатов есть последствия:

• Краткосрочная выгода заменяет долгосрочные цели. Если работники стремятся к первому, их усилия замечают и вознаграждают, если ко второму – нет.

• Одни отделы и сотрудники добиваются высоких показателей в ущерб другим. Менеджеры по продажам дают клиентам невыполнимые обещания, а отдел закупок экономит на необходимом.

• Чтобы не навлечь на себя гнев руководства и не потерять работу, сотрудники могут намеренно искажать статистику. Людям приходится идти на это, потому что от них требуют невозможного.

• Все в компании испытывают страх. Он становится главной мотивацией. Или единственной.

• О реальных интересах клиентов мало кто беспокоится. Сотрудники слишком сосредоточены на внутренних стандартах организации, чтобы задумываться о мире снаружи.

Существует альтернативный подход: лидерство на основе качества. Он направлен не на то, чтобы извлечь как можно больше прибыли здесь и сейчас, а на то, чтобы сделать организацию процветающей в долгосрочной перспективе.

Как работает лидерство на основе качества

Суть подхода в том, чтобы постоянно улучшать работу организации. Статистика тоже оценивается, но из всеобщего фетиша превращается в обычный рабочий инструмент.

Главным при таком подходе становится качество работы. Теперь цель компании – не просто создавать определенное количество продуктов. Цель – создавать продукты, которые как можно точнее отвечают потребностям клиентов. А заодно снизить затраты времени или процент брака. Соответствие продукта нуждам клиентов – первый тип качества. Эффективность производства, логистики или продаж – второй.

При лидерстве на основе качества важна работа организации как системы. Система – это набор процессов, которые связаны друг с другом. Процессы – это последовательности задач. Чтобы улучшить систему, нужно сделать три шага:

1) детально описать процессы в компании;

2) исследовать проблемы и их причины;

3) разработать способы предотвращать проблемы.

Почему важно сосредоточиться на качестве процессов в системе, а не на прибыли, объяснил статистик и теоретик менеджмента Уильям Деминг[1 - Читайте саммари книги