Сильная стратегическая сессия

Константин Борисов

В этой книге собран более чем 20-летний опыт автора по проведению стратегических сессий для компаний – лидеров российского рынка практически во всех отраслях экономики, от ритейла до предприятий оборонного комплекса. Здесь вы найдете самое емкое, яркое и наглядное описание как основных принципов организации и проведения стратегических сессий, так и конкретные практические приемы, инструкции и профессиональные секреты, благодаря которым лидеры рынка находят прорывные решения и добиваются выдающихся результатов.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Константин Борисов

Сильная стратегическая сессия

Посвящается моим сыновьям —

Ивану, Егору, Константину и Александру Вы вдохновляете меня на следующий шаг и следующий уровень.

Автор проекта – Константин Борисов

Продюсеры проекта – Лана Басаргина и Муслим Чеченов

Художник – иллюстратор – Семен Гиятдулин

Арт-директор – Александр Лойм

© Борисов К., текст, 2023

© Bookwings, издание, оформление, 2023

Введение

В китайском языке есть идиома «шоу чжудайту», которая приблизительно переводится на русский язык как «сторожить пень, ожидая зайца». Близкая родственница нашей «ждать у моря погоды».

Это выражение появилось благодаря притче древнекитайского философа и теоретика государственного управления Хань Фэй-цзы.

Жил в царстве Сун земледелец, на поле которого торчал пень.

Как-то раз, когда он пахал землю, мимо бежал заяц. Увидев человека, он в испуге отпрыгнул, налетел на пень и убился.

Тогда земледелец забросил свою соху и стал ожидать у пня, надеясь снова добыть зайца. Но снова добыть зайца оказалось невозможно, и сам он стал посмешищем в Сун. Так и те, которые ныне желают управлять современным народом методами прежних государей, занимаются таким же ожиданием зайца у пня.

Это было сказано еще в III веке до н. э., в назидание тогдашним руководителям. Но прошло более 2300 лет, и проблема никуда не делась. Стало только хуже.

Современный бизнес принципиально отличается оттого, каким он был еще десять лет назад. Еще через десять разница в подходах к управлению людьми по сравнению с нынешним днем станет больше, чем между нами и древними китайцами.

Мы живем в эпоху, когда глобальная нестабильность стала нормой. Недавняя пандемия COVID-19, когда страны одна задругой вводили ограничения на международные перемещения грузов, показала всю эфемерность глобализации. Цифровизация, большие данные и искусственный интеллект приводят к появлению и исчезновению профессий и целых отраслей экономики. В мире обостряется борьба за таланты, и создание точек напряженности, вызывающих перемещения квалифицированных кадров из одних стран в другие, становится одним из популярных способов ее ведения. Самым ценным ресурсом становится образованный и трудолюбивый специалиста не нефть или обесценивающиеся бумажные деньги. И особое значение приобретает способность компании или СЕО создавать культуру, привлекательную для таких специалистов и целых команд.

Стратегическое планирование в таких условиях превращается в чрезвычайно сложную задачу.

Решить ее «в лоб», привлекая высокооплачиваемых экспертов и разрабатывая многостраничные стратегии, практически невозможно – слишком велико количество переменных, которых нужно учесть в анализе, слишком вероятны «черные лебеди», которые могут привести к кардинальному изменению ситуации. Затраты и риски несоизмеримы с результатами. Долгосрочные стратегии, написанные именитыми консультантами без участия менеджмента компании, стремительно устаревают.

Единственный выход, позволяющий обеспечить устойчивую результативность стратегического планирования – это проводить много быстрых и, самое главное, дешевых экспериментов. Пробовать, ошибаться, анализировать результаты, вносить исправления и снова пробовать.

Но для того, чтобы это сработало, вовлеченность команды в процесс должна быть совершенно иной.

Менеджмент XX века – это как пасти баранов: стадо жует, собаки бегают и следят за тем, чтобы оно не разбрелось по округе, пастух отдыхает под деревом.

Менеджмент XXI века – это как пасти кошек: свободолюбивы