Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари

Smart Reading

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари

Это саммари – сокращенная версия книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой» Павла Безручко. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

В любой организации существует система управления. Где-то преобладает бюрократия с бесконечными отчетами и долгими совещаниями. Где-то все спокойно, пока не случится непредвиденное и начальство не включит ручное управление. Павел Безручко, консультант в области организационного развития, выяснил, что долгосрочный положительный эффект дает лишь регулярный менеджмент. Это системная работа, направленная на достижение результата оптимальным путем и формирование эффективной команды.

Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари

www.smartreading.ru (http://www.smartreading.ru/)

Регулярный менеджмент vs бюрократия и ручное управление

Истекает срок сдачи проекта или намечается проверка сверху – и руководство требует от сотрудников интенсивной работы, устанавливая строгие дедлайны. Сотрудники нехотя выходят из расслабленного состояния и всеми силами стараются угодить начальству – даже в ущерб стандартам и правилам. Знакомо? Значит, в вашей компании практикуется ручное управление. Этот тип управления используется для экстренных случаев, когда результат достигается через краткосрочную мобилизацию сотрудников для выполнения приказа начальника. При ручном управлении правила если и существуют, то с легкостью нарушаются для достижения того результата, который устроит руководство.

При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.

Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие – какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.

Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1 - Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».]:

Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.

Ха (kha) – после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать – соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.

Ри (ri) – стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.

Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:

? Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.

? Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.

? Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.

В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных пр