Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам

Дмитрий Стапран

В большинстве крупных российских компаний принцип «сделай сам» стал частью корпоративной культуры. Отчего собственники и топ-менеджеры не хотят, а порою и боятся отдавать на аутсорсинг те или иные бизнес-процессы? Что такое «границы фирмы» и почему от них зависит эффективность компании?

Дмитрий Стапран отвечает на эти вопросы, обобщая опыт Гарвардской и других бизнес-школ, ведущих экономистов, бизнес-консультантов и психологов. Он предлагает читателям собственную модель «пяти сил», включающую конкурентные преимущества, транзакционные издержки, доверие, институциональные пустоты и циклическую природу границ. Авторская модель позволяет более осознанно подойти к выстраиванию «границ фирмы» и принимать верные аутсорсинговые решения.

Дмитрий Стапран иллюстрирует свой подход десятками реальных бизнес-кейсов зарубежных (Walmart, Amazon, Apple, Facebook, Tesla) и отечественных («Яндекс», «Магнит», «Сбер», «РУСАЛ», «Роснефть») лидеров бизнеса.

Книга адресована собственникам бизнеса, руководителям, менеджерам, а также всем, кто следит за развитием современной экономической мысли и ее практическим применением.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Дмитрий Стапран

Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам

© Стапран Д., 2022

© Издание, оформление. Издательство «Олимп – Бизнес», 2022

Введение

В России компаниям приходится брать на себя гораздо больше, чем в других странах. Мои исследования показывают, что доля аутсорсинга, то есть передача тех или иных процессов сторонним фирмам, в нашей стране составляет менее 20 %.

Российские ритейлеры владеют тысячами грузовых автомобилей, сотнями тысяч квадратных метров распределительных центров и складов. Компании нефтегазового сектора включают в орбиты своих холдингов ремонтные, строительные, нефтесервисные и транспортные бизнесы. Они же владеют подавляющим количеством активов в переработке – нефтеперерабатывающими заводами, автозаправочными станциями, электроэнергетическими компаниями и т. д. Самим энергетическим компаниям принадлежат ремонтные бизнесы и даже производители турбин. Металлурги включают в границы своих фирм масштабные энергетические комплексы. Многие компании по-прежнему владеют банками, портами и железнодорожными операторами. В свою очередь, банки предпочитают иметь собственные инкассаторские службы. И это лишь немногие примеры широких границ фирм в российском бизнесе.

Показатель в 20 % аутсорсинга гораздо ниже, чем в таких крупных развивающихся странах, как Индия, Китай или Бразилия. Для сравнения: в развитых государствах, например в США, Японии, Германии и других, он составляет в среднем 40 %. В этих странах логистические, энергетические, банковские, инфраструктурные и иные активы находятся в собственности разных игроков и не объединены внутрифирменными связями.

Тот факт, что российские компании мало используют аутсорсинг, подряд и другие формы кооперации, снижает их конкурентоспособность как внутри страны, так и за рубежом, о чем говорит весьма скромный опыт выхода российских ритейлеров, логистов и других производственных или сервисных компаний на зарубежные рынки.

Устоявшегося определения, что такое «границы фирмы», не существует, хотя многие известные экономисты и посвятили этому свои исследования. Попробуем вместе разобраться на конкретном примере.

Для того чтобы заработать деньги и получить прибыль на рынке, фирма оказывает услуги, выполняет работы или продает товары своим клиентам. Это требует от руководства фирмы определенных действий, например: принять заказ через сайт, купить или произвести товар, доставить его до потребителя и т. д. «Границы фирмы» заканчиваются там, где она перестает прямо или косвенно контролировать подобные действия и прибегает к услугам другой, не связанной с ней компании.

Так, издательство, благодаря которому вы держите в руках эту книгу, имеет арендованный или собственный офис, штат опытных и талантливых менеджеров по работе с авторами, редакторов, дизайнеров, маркетологов и т